Jak pokazują ostatnie badania rynku dyrektorzy personalni firm biorących w nich udział są w większości zgodni
co do tego, że grupą pracowników, których dzisiaj najtrudniej jest zarówno pozyskać jak i utrzymać, są wysoko wykwalifikowani specjaliści. Ich zdaniem „talent” to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny w organizacji, potencjałem do rozwoju oraz sprawowania w przyszłości wyższych funkcji menedżerskich.

Zdaniem aż 94% respondentów w perspektywie 3 lat proces zarządzania talentami zyska na znaczeniu, a zdaniem 6% z nich - nie ulegnie zmianie. Wyniki badania wskazują ponadto, iż w związku z wyjazdami zagranicę wykwalifikowanych pracowników fizycznych, powoli rozpoczyna się także wojna o talenty na najniższych poziomach organizacji. Jednocześnie zaś niewiele firm deklaruje, że posiada strategię budowania wizerunku pracodawcy atrakcyjnego dla szczególnie utalentowanych osób.

Dyrektorzy personalni przedsiębiorstw deklarują w badaniu, że stosują różne narzędzia oraz techniki do pozyskiwania i utrzymywania najlepszych pracowników. Należą do nich między innymi: szkolenia, możliwość kontynuacji wykształcenia w ramach studiów podyplomowych bądź MBA, oferty rozwoju zawodowego w postaci nowych wyzwań i ciekawych zadań, jak również możliwości awansu. Ważne jest też zapewnienie pracownikom dobrej atmosfery pracy.

Wyniki badania systematyzują główne powody, dla których firmy wdrażają programy rozwoju talentów – respondenci wymieniają m.in.: chęć przyciągnięcia najlepszych kandydatów, zapobieganie utracie najlepszych pracowników, budowę nowej kadry zarządzającej oraz chęć skoncentrowania działań szkoleniowych i rozwojowych na najlepszych. Programy te mają zwykle charakter cykliczny i kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz w roku, najczęściej ograniczając się do najwyższej kadry kierowniczej.
Według uczestników badania, najlepiej sprawdzają się programy, które są w pełni jawne i przejrzyste dla wszystkich pracowników w organizacji: wybór kandydatów dokonywany jest w oparciu o jasne kryteria, a informacje o doborze pracowników do programu są komunikowane otwarcie wszystkim pracownikom.

Efektywne wykorzystanie i utrzymanie talentów w firmie stało się więc w ostatnio tematem ważnym.
Wysokie koszty rekrutacji oraz wdrożenia nowych pracowników zmuszają do postawienia sobie pytania: co możemy zrobić, by zmniejszyć rotację na kluczowych stanowiskach i jak utrzymać w firmie osoby z największym potencjałem? Taki jest rynkowy kontekst zarządzania talentami w firmie.

Aby kompleksowo zarządzać talentami w firmie trzeba rozważyć:
1. Co to znaczy talent w naszej firmie?
Kim zatem jest „talent”? – co decyduje o zaproszeniu do tego grona? To kluczowe pytanie. Czy talent to tylko potencjalny sukcesor? A co z osobami na stanowiskach specjalistycznych? Co się stanie z pominiętymi w zaproszeniu? (tzw. Syndrom niezaproszonego na wesele). Jaki powinien być procent osób typowanych w stosunku do rzeczywiście wybranych?
Jak przeprowadzić nabór?

2. Jak kultura naszej organizacji wpływa na możliwość utrzymania talentów?
Pominięcie tego pytania oznaczać może w praktyce, że będzie samo zaproszenie do grona talentów. Byłoby to wielką stratą, gdyż obserwowaliśmy takie zjawisko w firmach naszych klientów. Przeprowadzano nabór, który dawał pracownikowi informację zwrotną – jesteś wartościowym pracownikiem i…..wyzwalał oczekiwanie na coś więcej. Ponieważ za tym komunikatem ze strony firmy nie szły konkretne działania rozwojowe, plany, wyzwania, stąd pracownik ten szukał zaspokojenia swoich oczekiwań … poza firmą. Procent utraty pracowników w grupie talentów był paradoksalnie najwyższy.
Jaka więc kultura sprzyja utrzymaniu talentów? Czy jesteśmy sprzyjającym środowiskiem do inkubacji talentu?
Co możemy zrobić, by tak było?

3. Czy i jak komunikować w firmie projekt „Talenty”?

4. I co dalej, gdy już mamy grono talentów? - czyli pierwszy rok po ślubie…

Krytycznym momentem w zarządzaniu talentami jest czas po dokonaniu naboru.
Dlaczego? Pojawiają się oczekiwania, które mogą przejść w fazę roszczeniową (również finansowo). Stąd pomysł na to, jak „zagospodarujemy” talenty MUSI się pojawić PRZED rekrutacją. Im dłuższy czasokres pomiędzy rekrutacją a działaniami rozwojowymi tym słabsze zaangażowanie i motywacja do projektu.
Ponieważ w większych firmach sam proces rekrutacji może trwać bardzo długo utrudnia to rozpoczęcie działań rozwojowych. Jak w związku z tym sobie radzić?

Działania rozwojowe dzielimy na 2 obszary:
Czego talent potrzebuje od nas jako firmy? (szkolenia, mentor, specjalne programy)
Jak talent może być potrzebny w naszej organizacji? – jak może ją zmieniać poprzez udział w projektach i programach innowacyjnych/ kogo może rozwijać, jako mentor/coach? Odpowiedź na to drugie pytanie jest kluczem powodzenia przedsięwzięcia, gdyż uruchamia potencjał liderski talentów, buduje identyfikację z firmą poprzez możliwość wpływania na jej losy, niezwykle angażuje ludzi. Co jednak najważniejsze: jest odpowiedzią na kluczową poza finansową potrzebę motywacyjną: osiągnięcia zawodowe (Herzberg).




Interesują Ciebie konkretne zagadnienia – zobacz, jakie inne szkolenia z zarządzania możesz znaleźć w naszej ofercie:

* szkolenia z zarządzania (coaching, mentoring i wiele innych)


Zobacz też naszą ofertę doradczą: system motywacyjny i SOOP.